- a gestão dos custos completa a trindade da gestão de projetos:
- executar o projeto com objetivo de terminr no prazo (Tempo),
- atendendo às expectativas do cliente (Escopo) e
- dentro do orçamento (Custos).
- não existe a possibilidade de modificar um deles sem impactar os outros dois!
- contém os processos necessários para planejar e estimar custos de cada atividade, gerando um orçamento.
- o gerente de projetos é responsável por:
- estimar os custos e
- gerenciar os gastos do projeto para que termine dentro do orçamento aprovado.
- são
processos de custo:- planejar o gerenciamento dos custos (políticas, procedimentos e documentação para planejamento, gerenciamento, controle de despesas do projeto.).
- estimar os custos.
- determinar o orçamento.
- controlar os custos.
-
confecção do
plano de gerenciamento de custos(saída desse processo)-
artefato que faz parte do plano de projeto.
-
nele são formalizadas políticas, procedimentos e documentos que serão usados para realizar o planejamento e controle das despesas do projeto.
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entradas:- plano de gerenciamento do projeto.
- termo de abertura do projeto.
- fatores ambientais da empresa.
- ativos de processos organizacionais.
-
ferramentas e técnicas:- opinião especializada.
- técnicas de facilitação.
- reuniões.
-
saídas:- plano de gerenciamento do projeto.
-
-
-
o plano de gerenciamento dos custos pode conter:
- Unidades de medida: quais são as unidades utilizadas nas medições? Recursos humanos trabalharão em horas, serão pagos em reais? Todas essas definições facilitam e formalizamas conversões monetárias.
- Nível de precisão: estabelece se os custos reais e estimativas de atividades são arredondados para cima ou para baixo.
- Nível de exatidão: estabeleceo nível de exatidão dos custos do projeto. O orçamento pode variar em qual faixa?
- Essa faixa de variação, por mais apertada que seja, deve existir, pois é impossível realizar um orçamento com 100% de exatidão.
- Associações com procedimentos organizacionais: há um componente na EAP usado para a contabilidade de custos do projeto, chamado conta de controle. Cada uma dessas contas recebe um código único ou número(s) de conta(s) que se conecta(m) diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora.
- Limites de controle: são estabelecidas margens de monitoramento antes que qualquer ação corretiva seja necessária e, caso os limites sejam ultrapassados, quais seriam as medidas.
- Regras para medição do desempenho: todas as regras que são aplicadas usando a Técnica de Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Managementou EVM) são estabelecidas.
-
desenvolvimento da estimativa dos recursos monetários para financiamento da execução do projeto.
-
as mesmas técnicas utilizadas para o levantamento de tempo podem ser usadas.
-
contemplar:
- compensações de custo levando em consideração os riscos de um projeto
- análises make-or-buy (fazer ou comprar)
- análises buy-or-rent (comprar ou alugar)
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processo:
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entradas:- plano de gerenciamento dos custos.
- plano de gerenciamento dos recursos humanos.
- linha de base do escopo.
- cronograma do projeto.
- registro dos riscos.
- fatores ambientais da empresa.
- ativos de processos organizacionais.
-
ferramentas e técnicas:- opinião especializada.
- estimativa análoga.
- estimativa paramétrica.
- estimativa "bottom-up".
- estimativa de três pontos.
- análise de reservas.
- custo da qualidade.
- software de gerenciamento de projetos.
- análise de proposta de fornecedor.
- técnicas de tomada de decisões em grupo.
-
saídas:- estimativa de custos das atividades.
- base das estimativas.
- atualizações nos documentos do projeto.
-
-
estimativas de custo serão refinadas durante todo o projeto, tornando-se mais precisas conforme os detalhes se tornem mais conhecidos e as premissas de projeto forem sendo validadas.
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conforme o projeto for planejado, os requisitos do produto forem levantados e as regras de negócio forem detalhadas, podemos realizar outras duas estimativas:
- Estimativa de orçamentação: realizada para fins de obtenção de financiamento do projeto, variando de –10% a +25%.
- Estimativa definitiva: realizada posteriormente, por meio de uma estimativa bottom-up, ou seja, de baixo para cima, estimando o custo de cada atividade do projeto e, somando-se todos esses valores, pode variar de -5% a +10%.
-
processo de agregação de custos estimados das atividades do projeto ou pacotes de trabalho, além de eventuais custos de aquisição de produtos/serviços, para se estabelecer uma linha de base dos custos a ser autorizada pelo patrocinador.
-
o desempenho dos custos do projeto, determinando se está acima ou abaixo do orçamento, será medido em relação à última linha de base aprovada.
- essa linha de base não inclui as reservas abaixo, que deverão ser analisadas e estabelecidas no processo:
- Reservas de Contingência: destinada às mudanças causadas por riscos identificados no planejamento do projeto que ocorrem durante sua execução.
- Reservas Gerenciais: outra reserva financeira destinada às mudanças não planejadas no escopo e custos do projeto. Em geral, o uso dessa reserva é condicionado à aprovação por parte do patrocinado.
- essa linha de base não inclui as reservas abaixo, que deverão ser analisadas e estabelecidas no processo:
-
portanto, há três reservas financeiras em um projeto: reserva de projeto, reserva de contingência e reserva gerencial.
-
processo:
-
entradas:- plano de gerenciamento dos custos.
- linha de base do escopo.
- estimativa dos custos das atividades.
- base das estimativas.
- cronograma do projeto.
- calendário dos recursos.
- registro dos riscos.
- acordos.
- ativos de processos organizacionais.
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ferramentas e técnicas:- agregação de custos.
- análise de reservas.
- opinião especializada.
- relações históricas.
- reconciliação dos limites de recursos financeiros.
-
saídas:- linha de base dos custos.
- requisitos de recursos financeiros do projeto.
- base de estimativas.
- atualizações nos documentos do projeto.
-
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monitorar o progresso do projeto, registrando os custos reais, bem como qualquer aumento de orçamento aprovado por um controle integrado de mudanças.
-
são atividades do controle de custos:
- medidas que mantenham os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis.
- monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos.
- informar as partes interessadas sobre mudanças aprovadas e seus custos.
- impedir que mudanças não aprovadas sejam indevidamente incluídas no escopo, fazendo uso dos recursos.
- assegurar que as solicitações de mudanças sejam feitas de forma oportuna.
-
entradas:- plano de gerenciamento do projeto.
- requisitos de recursos financeiros do projeto.
- dados de desempenho do trabalho.
- ativos de processos organizacionais.
-
ferramentas e técnicas:- gerenciamento do valor agregado.
- previsão.
- índice de desempenho para término (IDPT).
- análise de desempenho.
- software de gerenciamento de projetos.
- análise de reservas.
-
saídas:- informações sobre o desempenho do trabalho.
- previsões de custos.
- solicitações de mudança.
- atualizações no plano de gerenciamento do projeto.
- atualizações nos documentos do projeto.
- atualizações nos ativos de processos organizacionais.
- forma simples e eficaz de medir desempenho em qualquer projeto.
- utiliza uma métrica padrão.
- ajuda a avaliar a magnitude das variações de escopo, sendo capaz de identificar variações de prazos e custos separadamente.
-
Valor planejado (Planned Value, ou PV):
- valor planejado a ser gasto com o trabalho até a data usada como referência.
-
Custo real (Real Cost, ou RC):
- valor gasto com o trabalho até a data usada como referência.
- se a atividade estiver em andamento, ele deixa de ser zero, transformando-se em custo.
-
Valor agregado (Earned Value, ou EV):
- valor agregado ao projeto; quanto o trabalho realizado realmente rendeu.
Exemplo da aplicação aqui!
Um pedreiro tem como tarefa erguer um muro, e para essa atividade foram estimadas 16 horas de duração, dividida em dois dias úteis de 8 horas cada. Se considerarmos, para efeito do exercício, uma remuneração de 10 reais por hora, teremos um valor planejado de 160 reais no total.Se imaginar que o pedreiro ao final do primeiro dia trabalhou não 8,mas 10 horas, concluindo apenas 40% do muro, teremos:
- Valor planejado:
- 8 horas planejadas x 10 reais/h = 80 reais.
- Custo real:
- 10 horas trabalhadas x 10 reais/h = 100 reais.
- Valor agregado:
- Se 8 horas correspondem à metade de 16 horas, em um trabalho linear teríamos 50% da tarefa concluída, certo? Então poderemos calcular o valor agregado ao usando regra de 3:
- 8h---------------50%
- Xh---------------40%
- X = 6,4 horas
- Portanto, Valor Agregado: 6,4 horas x 10 reais/h = 64 reais, ou seja, o trabalho “rendeu” ou “valeu” apenas 64 reais.
- Se 8 horas correspondem à metade de 16 horas, em um trabalho linear teríamos 50% da tarefa concluída, certo? Então poderemos calcular o valor agregado ao usando regra de 3:
-
Variação de Custo (Cost Variance, ou CV):
- variação absoluta entre o progresso realizado (percentual evoluído) e o custo incorrido.
- CV(Variação de Custo) = EV(Valor Agregado) – RC(Custo Real)
- CV negativo: custo está acimado planejado (gastos estão acima do orçamento).
- CV positivo: custo está abaixo do esperado.
-
Variação de Prazo (Schedule Variance, ou SV):
- variação absoluta entre o progresso realizado (percentual evoluído) e o progresso planejado.
- SV(Variação de Prazo) = EV(Valor Agregado) – PV(Valor planejado).
- SV negativo: atividade está atrasada.
- SV positivo: atividade adiantada.
Continuando o exemplo acima!
-
Variação de Custo:
- CV = EV – RC
- CV = 64 – 100 = -36
- Conclusão: acima do orçamento
-
Variação de Prazo:
- SV = EV – PV
- SV = 64 – 80 = -16
- Conclusão: atrasado.
A maioria dos gerentes prefere trabalhar com índices e ferramentas (inclui-se o Microsoft Project), cujas fórmulas e análise são ligeiramente diferentes:
-
Índice de Desempenho de Custo (Cost Performance Index ou CPI):
- no Microsoft Project em Português/Brasil, o índice é conhecido como IDC.
- fórmula: CPI = EV / RC.
- CPI = 1, significa que o custo está rigorosamente dentro do previsto na linha de base.
- Se CPI < 1, a atividade está com o orçamento estourado.
- Se CPI > 1, está gastando menos.
-
Índice de Desempenho de Prazo (Schedule Performance Index ou SPI):
- no Microsoft Project em Português/Brasil, o índice é conhecido como IDA – Índice de Desempenho de Agendamento.
- fórmula: SPI = EV / PV.
- Caso o SPI seja igual a 1, o prazo está dentro da linha de base, ou seja, não estamos nem adiantados, nem atrasados.
- Se o índice for abaixo de 1, a atividade está atrasada.
- Se for acima de 1, adiantada.
Continuando o exemplo acima!
-
Índice de Desempenho de Custo:
- CPI = EV /RC
- CPI = 64 / 100 = 0,64 => (CPI < 1)
- Conclusão: acima do orçamento.
-
Índice de Desempenho de Prazo:
- SPI = EV / PV
- SPI = 64 / 80 = 0,8 => (SPI < 1)
- Conclusão: atrasado.
Exemplos de métricas que permeiam o desenvolvimento de produtos e podem auxiliar o time a controlar gastos de pequenos incrementos de produto,medindo como estão andando os objetivos e metas da sua organização:
- retorno sobre investimento.
- é uma métrica de performance financeira.
- expressa a relação entre o valor investido em um negócio e o valor obtido em retorno.
- utilizada para qualificar se um investimento vale a pena ou não financeiramente.
- expresso em porcentagem.
- fórmula:
- ROI = ((Receita - Investimento) / Investimento) * 100
-
metodologia de pesquisa de satisfação dos clientes.
-
um dos mais importantes indicadores de desempenho.
-
objetivo: avaliar o quão recomendada é uma empresa, negócio ou serviço através de uma única pergunta:
- “De 0 a 10, o quanto você indicaria a nossa EMPRESA para um amigo ou familiar?”
-
quanto mais alto for o NPS, mais satisfeitos estarão os clientes e, consequentemente, contribuirão para o crescimento do negócio ($).
-
após a realização da pergunta, é preciso dividir os entrevistados em três categorias de acordo com as notas:
- Promotores:
- notas 9 ou 10.
- são clientes entusiastas que continuarão comprando e recomendando seu produto ou negócio para outras pessoas, contribuindo com o crescimento do seu negócio.
- Neutros:
- notas 7 ou 8.
- são clientes relativamente satisfeitos que compram com certa frequência, mas estão vulneráveis à concorrência.
- Detratores:
- notas de 0 a 6.
- são clientes insatisfeitos e que podem danificar a sua marca e impactar no crescimento do seu negócio.
- Promotores:
-
para calcular o NPS, subtrair a porcentagem de detratores da porcentagem de promotores, calculando, assim, uma pontuação entre -100 e 100.
-
de acordo com a porcentagem obtida no NPS, podemos classificar a empresa em quatro níveis, que indicam o quão bem ela está em relação à satisfação dos seus clientes:
- Crítico: -100 a 0.
- Aperfeiçoamento: 1 a 30.
- Qualidade: 31 a 70.
- Excelência: 71 a 100.
-
além de perguntar a pontuação no NPS, podemos incluir perguntas condicionadas à resposta do entrevistador, para assim colher feedback e conseguir tomar ações:
- 0 a 3: Pode nos dizer o que aconteceu?
- 4 a 6: Como podemos melhorar?
- 7 e 8: Como teremos 10?
- 9 e 10: Obrigado! Pode nos dizer o que mais gostou?
- mede a fidelização dos clientes a partir do lançamento de nossos incrementos no mercado.
- é uma métrica que diz a porcentagem de clientes que abandonaram o negócio.
- fórmula:
- Taxa de Churn = (nº de clientes que cancelaram o serviço no mês) / (nº de clientes no início do mês)
- um dos principais motivos que levam ao churn é a insatisfação do cliente, que não vê valor no negócio ou opta pela concorrência.
- algumas ações podem ser tomadas para diminuição do churn:
- alinhamento de expectativas;
- entrega de valor esperado pelo cliente;
- boas experiências;
- atenção os feedbacks;
- correção rápida de eventuais problemas e erros.
- é muito importante medir o churn para reduzi-lo ao máximo, pois dependendo do modelo de negócio, especialmente aqueles que dependem de assinaturas, pode sofrer um impacto direto nas receitas da organização!
1. Segundo PMBOK (2013), em gerenciamento de custos, há processos necessários para planejar e estimar custos de cada atividade. Selecione a alternativa que cita todos esses processos.
Planejar o gerenciamento de custos, estimar custos, determinar orçamento, controlar custos.
2. No processo de estimativa de custos, há um importante item que contempla uma análise para decidir se um determinado pacote será desenvolvido, comprado pronto ou terceirizado. Como essa análise se chama?
Make or Buy.
Notas de clientes considerados promotores ocorrem entre 9 e 10, enquanto dos considerados neutros ocorrem entre 7 e 8.